sp 許多歐洲國家的政府在疫情期間，都有採取類似措施，例如德國、英國、法國、義大利等。
中央一肩扛起對人民的責任，風風火火地全面徹查，立馬抓出四川成都郊區帶狀畜牧區，豬隻鏈球菌突變種疫情爆發，牧場主人不堪虧損，心一黑，把病死豬肉全面漂白後抹硼砂漂紅，已經持續流入市面三個月以上。這件事的端倪發生得更早，只是當時被當成一次性事件，沒有想過今日會成為常態。
這情形好像范冰冰、李冰冰、白冰冰同檔期推出年度代表作一樣，討論強度被稀釋了，誰也浮不出水面。此後在漢語語料的分析，無論在技術高度和執行細緻度上，中國都無疑是全球之冠。二〇二〇年，中國把境內的碳排放量挪出來交易，換得人民幣在世界銀行裡的準備金比例，中國政府對境外結算貨幣單位允許完全使用人民幣。在BAT三大互聯網集團外，最新得到官方全面支持的，是鹹魚翻身的網易集團，旗下最受重視的產品就是漢語和多國語言通譯的「有道翻譯」，甚至對掌握資訊入口的百度集團造成流量上極大威脅。舉世聞名的防火長城在二〇一五年後技術迭更、進化不息，在資訊來源屏蔽、敏感詞屏蔽之後，整個中國的資訊內容都疆域化。
但香港身後的中國是團謎。長期觀察中國網路監控系統的資料分析師就是在這時候發現一個過往沒有察覺的現象：關於二十大的輿論聲量在同一時間點，比往年的總量比例小很多。該企業第一次跟A公司合作，A公司有望成為他們的大客戶，結果業務不小心弄丟了合約書。
不過，這項原則也有例外。不過，有些公司就像本案例的公司一樣，過於追求零失誤或零事故。於是，B決定把十分之一的工作時間，拿來處理基層業務。可是，隱瞞失誤來博得良好的評價，講難聽一點，就跟作弊考高分一樣。
部屬一開始也認為，新來的主管沒有業界知識也算正常。太過執著行事規章的企業，反而會發生「隱瞞失誤」的情形。
不過，你要明白自己的本職是主管，萬一你忙著處理基層業務，無暇顧及管理工作，那可就本末倒置了。相對地，能力好的主管會坦承自己的失誤。例如B遇到自己不了解的課題，至少知道該找哪些資料來看，或是找哪一個人請教。就算你有某種程度的知識，可以在基層派上用場，你也應該說自己融入基層，是要填補休假員工的人力空缺，偶爾撥點時間從事基層工作就好。
A和B都是從其他業界挖角來的人才，他們都有拓展業務和管理領導的經驗，只可惜沒有業界的相關知識。不追求零失誤，敢承認自己犯的錯 某家企業發生了重大失誤。事實上，在險象環生的階段回報過失，跟團隊成員分享失誤的經驗，就能採取正確的應對措施，防止失誤再次發生。一次偶然的機會，吉田幸弘遇到貴人前輩的提醒，他才領悟到，許多看似正確、積極向上的管理習慣，反而會讓效率不增反減，部屬也沒拚勁，造成更多反效果。
那是每家分店都會舉辦的活動，連續半年沒有失誤的分店，會獲得總公司表揚。A認為主管會用人就好，不必了解基層的業務。
身為主管，不該從事基層的工作。而A急著突顯自己的能力，動不動就雞蛋裡挑骨頭，專挑一些跟工作內容無關的缺失。
因此，主管應該建立開明的環境，讓部屬在犯錯時，勇於坦承犯錯的內容和原因，即時採取應對的措施。例如報告上的文章不通順、有錯字、格式不對等。我問他為什麼要坦承這種小事，他說自己以前曾經弄錯寄件對象，把公司的機密寄給競爭對手，他不希望自己的部屬也犯同樣的錯誤。最後，如果你要嘗試基層的工作，千萬別說你是來監督部屬的，這種說法只會喪失部屬的信賴，是半桶水的主管常用的藉口。部屬也願意主動教導新主管相關知識，不會瞧不起B。以這則案例來說，兩個月前發生的合約遺失，就是海恩法則所說的「異常狀態」。
到頭來，該分店剛好在第六個月爆發合約遺失事件，也無緣獲得表揚。具體方法是，他直接告訴團隊成員自己想要幫忙，並主動包辦一些基層工作，從中獲得新的體悟。
事後追查發現，犯錯的業務平時忙碌，每天都加班到很晚。那名業務沒有向同事、前輩、上司報告第一次的失誤。
要是你連十分之一的時間都沒有，不妨思考如何刪減多餘的業務。業務趕緊拜託對方重製一份合約，但對方的法務單位非常生氣，不願意跟這種粗心大意的企業做生意。
問題是A派不上用場，大家有問題都去找資深員工商量，無形中增加了他們的工作量。文：吉田幸弘 基層工作，只花10％時間處理 主管和基層的工作內容不一樣。各位聽過「海恩法則」嗎？一件重大事故或重大災害的背後，一定隱藏了29件輕微的事故或災害，其中更有300件異常狀態。書籍介紹 本文摘錄自《高效領導者的工作好習慣：真正的強勢管理，來自43個反直覺的關鍵原則》，采實文化出版 momo網路書店 Readmoo讀墨電子書 透過以上連結購書，《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。
吉田幸弘經過多年反覆修正管理方式，讓部屬離職率降為十分之一、業績增加20％，連續3年榮獲業績MVP。以前我召開研討會的時候，有個成員告訴我，他在公司舉辦零失誤運動的過程中，主動坦承自己犯下的錯誤。
平常我在書籍或研討會上，也是這麼告訴大家的。而且，他犯的不是什麼很嚴重的過錯，頂多就是寄送附加檔案時，沒有加上密碼罷了，但他還是據實以告。
到頭來，沒有人願意聽A指揮，A在公司待不下去，只好捲鋪蓋走人。作者：吉田幸弘 譯者：葉廷昭 日本各大企業老闆和中高階主管的教練、人才養成顧問吉田幸弘，在培訓的過程中，他從許多認真的主管看到自己過去的影子，他曾受到部屬的批評，也沒得到老闆力挺，還慘遭降職，甚至被迫離職。
有空時B也會閱覽商品資料或業務使用的資料，累積一定程度的業界知識。實際上，B也深知自己哪些地方力有未逮，所以在管理上相當有分寸。也有主管一聽到部屬犯錯就暴跳如雷，害部屬過得膽戰心驚。資深的部屬則抱怨，每次報告業務或尋求裁示，都要花很多時間解釋給主管聽。
而且在釀成大錯的兩個月前，該業務也弄丟了其他公司的合約書，是對方同意重簽才沒有東窗事發（雙方合作已久，對方也是大而化之的人，才同意重簽合約）。一個成員犯下的錯誤，其他成員也可能重蹈覆轍。
雖然沒有引發什麼大問題，但無疑是險象環生的危機。可是，時間一久部屬就有怨言了。
對此，高層的說法是，A剛來難免有不熟悉的業務，要多給A一點時間。因為，他們的分店在舉行「零失誤運動」。
